سير تحولات نظريه هاي سازمان و مديريت

مديريت به عنوان يكي از فعاليتهاي اجتماعي بشر سابقه اي بس ديرينه  دارد اما آنچه را كه به عنوان تاريخچه و سيرتحولات نظريه هاي سازمان و مديريت بيان مي شود از زماني است كه نظريه ها و تئوريهاي مديريت و سازمان پا به عرصه وجود نهادند و مديريت بصورت رشته اي علمي در ميان ساير رشته هاي علوم مطرح گرديد. بنابراين ذكر اين مطلب كه مديريت در سالهاي پاياني سده نوزده ميلادي شكل گرفت به معناي عدم وجود آن در اعصار پيشين نيست. همانگونه كه به سادگي مي توان پذيرفت كشف قدرت جاذبه بوسيله نيوتن به معناي عدم وجود چنين قدرتي قبل از وي نبوده است.

در مقوله مديريت و سازمان نيز آغاز طرح نظريه هاي مديريــت و ســـازمان را مي توان در سالهاي اوليه قرن بيستم جستجو كرد زماني كه وبر^[1][9] نظريه بوروكراسي را مطرح ساخت و تيلور^[2][10] و فايول^[3][11] اصول مديريت علمي و اداري را ارائه نمودند. پس از‌ آن نهضت روابط انساني و مديريت رفتاري در سالهاي دهه 1930 شكل گرفت و آخرين مكتب با نظريه هاي سيستمي و اقتضايي^[4][12] پا به عرصه وجود نهاد و امروزه نيز اين مكتب تفكر غالب در مديريـت و ســازمان مي باشد.

انديشمندان متعدد به شيوه هاي متفاوتي تئوري هاي سازمان و مديريت را طبقه بنــدي كرده‌اند كه غالباً سه مكتب اصلي مديريت علمي، مديريت روابط انساني و مديريت سيستم ها در تمامي آنها ملاحظه مي شود.

هارولد كونتز^[5][13] در طبقه بندي اوليه خود به شش مكتب تحت عناوين 1) مكتب فرايندي يا وظيفه اي مديريت 2) مكتب تجربي مديريت 3) مكتب رفتار انساني در مديريت 4) مكتب نظام اجتماعي در مديريت 5) متكب تئوري تصميم گيري 6) مكتب كمي و مقداري مديريت اشاره كرد و حدود نوزده سال بعد اين طبقه بندي را به يازده طبقه افزايش داد كه به علت تداخل طبقات درهم و جزئي شدن آنها مورد اقبال چنداني قرار نگرفت.

ويليام اسكات^[6][14] نيز با پيروي از طبقه بندي تاريخي سه مـكتــب را در مديريـــت مطــرح مي‌داند. مكتب كلاسيك ها كه با تقسيم كار،‌ سلسله مراتب، حيطه نظارت و ساختار منطقي سروكار داشتند و مكتب نئوكلاسيكها كه با نهضت روابط انساني شناخته مي شوند. مكتب سوم، مكتب سيستمي سازمان است كه سازمان را همچون سيستمي با متغيرهاي وابسته به محيط توصيف مي‌كند و آن را در سطحي بالاتر از دو مكتب قـــبلي قــــرار مي دهد. در تفكر سيستمي سازمان بصورت يك منظومه واحد كه متشكل از اجزاء‌ مرتبط و متعامل است در نظر گرفته مي شود و اصل وابستگي متقابل مهمترين خاصيت آن را تشكيل مي د هد. اگر اجزاء و عناصر تشكيل دهنده سازمان را به تنهايي مورد بررسي قرار دهيم سازمان را نشناخته ايم زيرا آنچه سازمان را به صورت يك مجموعه واحد در مي آورد همانا روابط متقابل بين اجزاء‌ و عناصر آن است. روابطي كه در مكاتب قبلي چندان مورد عنايت قرار نگرفته بود.

تفكر سيستمي در مديريت با توجه به عوامل دروني و بيروني سازمان تصوير كاملتري را از سازمان ارائه كرد و تئوريهاي دقيقتري را براي تحليل مديريت و سازمان بدست داد. تئوري اقتضايي^[7][15] كه برگرفته شده از مكتب سيستمي در مديريت است مطلق گرايي در مديريت را خطا دانسته و مطلوبيت هر شيوه و روشي را در مديريت وابسته به شرايط و موقعيتي مي داند كه در آن زمان و مكان سازمان را  احاطه كرده است. در اين تئوري مطلوب بودن شيوه هاي مديريت بستگي به موقعيت داشته و شيوه اي كه در يك موقعيت مطلوب و مناسب است ممكن است در موقعيتي ديگر نامطلوب و نامناسب باشد. از اينرو اين نوع نظريه ها را تئوري ”بستگي دارد^[8][16]“ نيز ناميده اند. امروزه با بهره گيري از اين تئوري، مدلهاي گوناگوني در شاخه هاي مختلف مديريت پرداخته شده است كه هر كدام موضوع موردنظر خود را با ديدي اقتضايي مي نگرند. در اين تئوري ها بهترين شيوه وجود ندارد و مطلوبيت هر هر روشي بستگي به شرايط و موقعيت دارد.

ريچارد اسكات^[9][17] با در نظر داشتن سير تحولات تاريخي، نظريه هاي سازمان و مديريت را به چهار گروه يا گونه تقسيم كرده است.  معيار تقسيم بندي او ديدگاه سيستم باز و بسته نسبت به سازمان و مدلهاي منطقي و اجتماعي رفتار انسانها در سازمان است. براساس معيار اول نظريه هاي سازمان و مديريت به دو گروه نظريه هاي سيستم بسته و باز تقسيم مي شوند و با توجه به معيار دوم در هر گروه دو نوع مدل كه معطوف به رفتار منطقي و رفتار اجتماعي انسان است ديده مي شوند.

 

جدول (1-1) سير تكاملي تئوري معاصر سازمان

Source: (Robbins, 1987, 437)

در نظريه هاي گونه اول سازمان به صورت سيستمي بسته در نظر گرفته شده و رفتار انسان منطقي قلمداد مي گردد. نظريات علمايي چون تيلور،‌ فايول، گيلوليك در اين گونه قرار مي گيرند. در اين ديدگاه سازمان، ابزاري براي نيل به اهداف از قبل تعيين شده است و رابطه سازمان با محيط بيروني مدنظر نيست. اهداف روشن،‌ وظايف مشخص، سلسله مراتب دقيق سازماني،‌ قانونمداري و ساير اصول مديريت اركان اصلي تفكرات اين طبقه از نظريات را تشكيل مي دهند. تيلور با تخصصي كردن كارها،‌ جــدا نمـــودن برنامه ريزي از اجرا و استاندارد كردن فعاليتها به كمك روشهاي مطالعه كار مي كوشيد تا كارايي را در سازمانها به حداكثر ممكن ارتقاء دهد و ساير پيشگامان مديريت نيز همين هدف را با روشهايي مشابه دنبال مي كردند. موني و رايلي^[10][18] با مطرح كردن اصل هماهنگي به عنوان اصلي اساسي در عملكرد متوازن و موزون سازمان و فايول با ارائه چهارده اصل مديريت كوشيدند تا براي مديريت موفق در سازمان ضوابط مطلقي را مطرح سازند كه ارتباط چنداني با محيط بيروني سازمان نداشت و صرفاً در درون سازمان قابل تحقق بود.

در نظريات گونه دوم سازمان بصورت سيستمي بسته در نظر گرفته شده و رفتار انسان اجتماعي است. نظرياتي كه اصطلاحاً روابط انساني نام گرفته اند در اين طبقه قرار دارند. اگر در گونه قبل ارضاي نيازهاي مادي و جسماني براي نيل به كارايي مورد تأكيد بود در اين گونه از نظريه ها ارضاء نيازهاي اجتماعي و رواني، اساسي براي عملكرد بالاي اعضاي سازمان است. التون ميو پايه گذار و چهره شاخص در اين گونه نظريه هاست. او كه استراليايي تبار بود در تجربيات خود دريافت كه انسانها همانند نياز به غذا و هوا و محيط فيزيكي مناسب، نياز به احساس شخصيت در محيط كار، روابط اجتماعي مطلوب و حرمت و صميمت در سازمان دارند. در تحقيقات بعدي نيز كه ميو به همراه روتليسبرگر^[11][19] انجام داد نظرات او تأييد شد و نظريات انسانگرايي در مديريت پا به عرصه وجود گذاشت.

در نظريات گونه سوم سازمان بصورت سيستمي باز در نظر گرفته شده و رفتارها در سازمان منطقي فرض گرديده است.  از آغاز دهه 1950 و تا اوايل دهه 1970 نسل جديدي از تئوريها مطرح شدند كه تأكيد و تمركز آنها بر منطقي بودن رفتارها در سازمان با توجه به محيط خارجي سازمان بود. در اين تئوريها كوشش شده تا ساختار سازماني با در نظر گرفتن نيازهاي محيط شكل گيرد. وودوارد از زمره انديشمنداني است كه نظرياتش در گونه دوم قرار مي گيرد. وي آثار نظام هاي فني بهره گيري شده  در صنايع را بر ساختار سازماني آنها مورد تحقيق قرار داد. وودوارد^[12][20] سه نظام اصلي توليد واحدي، توليد انبوه و توليد فرايندي را در نظر گرفت و ميان آنها و قاعده هاي گوناگون طراحي وابستگي هاي برجسته يافت. براي مثال مؤسسه هاي توليد انبوه براساس پژوهشهاي وي داراي ساختاري ديوانسالارانه هستند در حالي كه مؤسسه هاي توليد فرايندي و واحدي، ساختاري زنده و انساني دارند.

چارلز پرو^[13][21] نيز تقسيم بندي ديگري را در مورد نظام كاري سازمانها ارائه كرد كه در آن از چهار نظام كارهاي هنري و صنعتگرانه، كارهاي تكراري،‌ كارهاي غيرتكراري و كارهاي مهندسي نام برد. پرو با اسفتاده از اين طبقه بندي كوشيده است تا ساختار مناسب براي كارايي بيشتر در هر يك از انواع نظام هاي كاري را ارائه دهد.  از نظر او مديريت زماني موفق خواهد شد كه با توجه به نظام هاي كاري موجود در هر سازمان به امر برنامه ريزي، سازماندهي، كنترل و هدايت بپرازد. نظريات نويسندگان گونه سوم نظرياتي است كه اصطلاحاً اقتضايي مي نامند. به عبارت ساده آنها كوشيدند تا مديريت را با اقتضاها و شرايط محيطي هماهنگ ساخته و از حالت مطلق گرايي خارج سازند.

گونه چهارم از نظريه هاي سازماني و مديريت با نگرش سيستم باز و قائل شدن به سرشتي اجتماعي براي رفتارهاي سازماني شكل گرفته اند. نظريات علمايي چون مي ير و روان،^[14][22] سالان سيك وپفر تأكيد بسيار بر محيط داشته و اين پيش فرض را كه سازمانها رفتار و عمكردي عقلايي و منطقي دارند شديداً مورد ترديد قرار داده اند. سازمانها هدف اصلي خود را كه بقاست دنبال مي كنند و ساير اهداف كه در فلسفه سازمان منطقي به نظر مي رسند مانند كارايي و بهره وري در اين ميان جنبه ثانويه پيدا مي كند. برخي سازمانها كه  در محيط هايي كاملاً سياسي و نهادي قرار گرفته اند، براي ادامه حيات، خود را با هنجارهاي نهادي و معيارهاي سياسي منطبق مي سازند و ضرورتاً توليد كارآ و خدمت دهي مؤثر براي ادامه كار آنها نقش حياتي ايفا نمي كند. بنابراين رفتار عقلايي و منطقي در سازمانها كه دو گونه قبل مدنظر بود جاي خود را به نوعي رفتار اجتماعي- سياسي مي دهد. مارچ و اولسون^[15][23] محيط سازمانها را پر از ابهام و پيچيدگي دانسته و پيش بــيني مي كنند در چنين فضايي تصميم گيري عقلايي كاربرد چنداني ندارد. مسأله قدرت و استفاده از آن در سازمان نيز در تئوريهاي گونه چهارم جايگاه ويژه اي داشته پيچيدگي هاي آن مورد كنكاش قرار گرفته است. به زعم نظريه پردازان اين طبقه،‌ براي ارزيابي اثربخشي سازمانها نمي توان به معيارهاي صرفاً عيني و غيرسياسي واجتماعي اتكا نمود، بلكه بايد موضوع را بصورت رفتاري اجتماعي و طبيعي در عرصه اي سياسي به بوته آزمون و بررسي نهاد. ديدگاه نظريه پردازان در اين گونه نيز ديدگاهي اقتضايي محسوب مي شود (الواني 1378، 22-26).

در نهايت مي توان گفت براي درك آنچه كه امروزه در سازمانها رخ مي دهد، نيازمند اين هستيم كه سير تحولي را كه، تئوري هاي سازماني طي نموده اند تا به اين مرحله رسيده اند،‌ مورد بررسي قرار دهيم.

 

---

فلسفه نامگذاری سازمان شبدری

چارلز هندى در اوايل دهه ۱۹۹۰ پيش بينى مى كند كه سازمانهاى آينده سازمانهاى شبدرى Shamrock Organizations خواهند بود. اين سازمانها پيش از آنكه واجد جنبه هاى فيزيكى باشند بيشتر سازمانى مجازى Virtual Organization خواهند بود. ساختار سازمانهاى شبدرى كاملا متفاوت از سازمانهاى سنتى مى باشد. تعداد لايه هاى مديريت در سازمانهاى شبدرى كاهش پيدا مى كند، مديريت به جاى اينكه مظهر و نماد يك طبقه تشريفاتى و بالا در سازمان باشد، بيشتر يك فعاليت حرفه اى خواهد بود و در اين عصر (عصر سنت گريزى) حتى شركتهاى توليدى، تبديل به يك سرى موسسات زنجيره اى مى شوند و تعدادى شركت خدماتى به عنوان واسطه، مصرف كننده را به تأمين كننده مواد اوليه متصل مى نمايند.

چارلز هندى می گوید: شبدر نشان ملي ايرلند و گياه كوچكي است كه به هريك از ساقه هايش سه برگ چسبيده است. من آن را بــــه گونه اي نمادين به كار مي گيرم تا اين نكته را روشن سازم كه سازمان امروزي از سه گروه مختلف مردم تشكيل شده است، گروههايي كه انتظارات متفاوتي دارند و شيوه مديريت بر آنها فرق مي كند. اكنون بجاي يك نيروي كار، سه نيروي كار وجود دارد كه ميزان تعهد هريك به سازمان متفاوت است.

سازمانهاى شبدرى چارلز هندى از سه نيروي كار ( سه جزء مهم ) تشكيل شده اند:

۱- هسته حرفه اى و متخصص ( Professional Core ) :

نخستين برگ شبدر كاركنان اصلی سازمان هستند که هسته متخصص نامیده می شوند زیرا آنها افرادی باصلاحيت، حرفه اى و با تخصص هاى بالا در زمينه فنى و دانش مديريت هستند. اين گروه اشخاص با در اختيار داشتن اطلاعات حساس و دانش خاصى كه سازمان را از رقباى آن متمايز مى سازد، براي سازمان ضروري اند و ركن اصلى سازمان مى باشند. اگر آنها را از دست بدهيد سازمان را از دست داده ايد. آنها خود را به نوعي شريك شركت مي دانند و مي خواهنـد به آنها به چشم یک همكار نگاه كنند نه زيردست. از اینرو نمي توان به آنها امر و نهي كرد و گفت چه كار بكنند. جايگزينى اين افراد تقريبا غير ممكن است و معمولا سازمانها به اين اعضاى خود حقوق و مزاياى چشمگيرى مى پردازند.

 
۲- مقاطعه كارى و پيمانكارى ها ( Subcontracting ):

دومین برگ شبدر پيمانكاران ( شرکتهایی ) هستند كه با سازمان قرارداد مي بنـدند و در ازای دریافت حق الزحمه بسیاری از کارها و خدمات سازمان را انجام می دهند. سازمان شبدري اگر خرد بر آن حاكم باشد براي كارهاي خسته كننده قرارداد مي بندد و در ازاي اخذ نتيجه، حق الزحمه مي پردازد. يعني كار به كساني واگذار مي شود كه در آن به نوعي تخصص رسيده اند و به لحاظ نظري بايد بتوانند آن را بهتر و با هزينه اي كمتر انجام دهند.

۳- تأمين نيرو از خارج ( Out - Sourcing ):

سومين برگ شبدر، نيروي كار انعطاف پذير شامل نيروهاى قراردادى، پاره وقتها، نيمه وقتها، كارگران موقتى و فصلى و همه كسانى كه به صورت پروژه اى براى سازمان كار مى كنند، هستند كه در دورانهـاي اوج كار براي رفع نياز سازمان استفاده مي شوند. نيروي كار انعطاف پذير هيچ گاه تعهد يا بلندپروازي كاركنان هسته اي را نخواهند داشت. آنها خواهان دريافت حقوق و برخورداري از شرايطي آبرومندانه و برخورد مناسب و همراهاني خوب هستند.

اداره سازمان شبدري از نظر چارلز هندی:

سازمان شبدري به ظاهر منطقي است اما منطقي بودن لزوماً به معناي آسان بودن نيست. هريك از برگهاي شبدر بايد به گونه اي متفاوت سازماندهي شود و در عين حال بخشي از كل سازمان باشد. هسته سازمان افراد باهوش هستند. اين افراد خود را حرفه اي مي دانند كه به راحتي بين سازمانها جابجا مي شوند، بنابراين باآنها بايد به صورت حرفه اي برخورد شود. نيروي كار انعطاف پذير نيز بايد جدي گرفته شوند زيرا آنها بيشتر به يك شغل و گروه كاري متعهدند تا به مقام يا سازمان. پيمانكاران نيز حق الزحمه دريافت مي كنند نه حقوق. بنابراين، سازمان مي تواند كنترل خود را فقط از طريق بررسي نتايج اعمال كند و نه از طريق بررسي روشها.

 برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP)

سامانه برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) سامانه کاملی است که کلیه بخش ها ، امور ، فرآیندها و نیازهای سازمان یا نهاد را بصورت یک سیستم یکپارچه درآورده و مدیریت و برنامه ریزی یکپارچه کلیه قسمتها را فراهم می آورد.

مزایای سامانه برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP)

یکپارچه سازی کلیه بخش ها ، قسمت ها و منابع سازمانیکپارچه سازی فرآیندهای مدیریتی و پرسنلیافزایش بسیار زیاد کارایی و بازدهی قسمتهای مختلف سازمانافزایش شفافیت فرآیند ها و جریانات اجرایی نزد مشتریافزایش سهم کاری سازمان یا نهاد در بازار بخاطر افزایش بسیار زیاد کاراییمدیریت یکپارچه کلیه منابع سازمان اعم از منابع مالی، منابع انسانی و منابع ساخت و...كاهش شدید هزینه‌های حمل و نقل و نگهداری منابعکاهش شدید هزینه های نگهداری و ارتقاء تجهیزاتکاهش هزینه های تولید ، سفارش ، اجرا و فروشحذف کاغذ از چرخه فرآیندها و افزایش سرعت عملکرد بخش های مختلفافزایش گردش مالی مشتریان و بازدهی بالاتر تجاری و افزایش تعداد مشتریانانعطاف پذیری بسیار بالا در ارتقای سیستم نرم افزاری سازمان با هزینه های بسیار پایین
کنترل اطلاعاتی، انبارداری ، حسابداری ، نیروی انسانی و توزیع

 ویژگیهاو نحوه عملکرد سامانه ERP

همانطور که بیان شد سامانه برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) مدیریت و برنامه ریزی کلیه منابع و فرآیندهای سازمان ، نهاد و شرکت را بصورتی یکپارچه فراهم می آورد. سامانه ERP کلیه فرآیندها ، مراحل اجرایی و سامانه های مدیریتی بخش های مختلف سازمان را در بر می گیرد این فرآیندها شامل: مدیریت بازرگانی ، تولید بازاریابی و فروش ، توزیع ، حسابداری ، مالی ، مدیریت منابع انسانی ، مدیریت پروژه ، مدیریت انبار ، تعمیر و نگهداری ، حمل و نقل ، تجارت الکترونیک ، چرخه اتوماتیک سفارشات ، مدیریت مشتریان و تقاضاها و... می باشد.

به لحاظ شماتیکی ، سامانه ERP شامل چندین سامانه مدیریتی مختلف می باشد که در پایین مشاهده می فرمایید:

 سيستم هاي مكانيك و ارگانيك ... Mechanistic&Organic Systems

مقايسه و بيان ویژگیهای سیستمهای مکانیکی و ارگانيكي

مقدمه

« تام برنز و جی.ام. استاکر » با توجه به مطالعاتی که روي بيست شرکت انگليسي و اسکاتلندي انجام داده اند جايگاه سازمان‌ها را از نظر نوع ساختار مديريت به دو سازمان مكانيكي وارگانيكي تشبيه كرده‌اند. هر دو شکل از سیستم با این هدف به وجود آمده اند که با شیوه ای بسیار کارا از منابع انسانی نهایت استفاده را ببرند. هر یک از این سیستمها ویژگیهای خاص خود را دارند.

سیستمهای مکانیکی:

یک سیستم مکانیکی براساس قانونمندی تحمیل شده توسط ساختار درونی و قوانین علّی ذاتی اش عمل می کند، مثل یک ساعت یا یک اتومبیل. از آنجایی که در سیستم های مکانیکی انتخابی وجود ندارد، خود یا اجزایشان نمی توانند مقاصدی مختص به خود داشته باشند. اما یک سیستم مکانیکی می تواند وظیفه ای داشته باشد که مقاصد موجودی، خارج از آن را برآورده می کند و به همین ترتیب اجزای سیستم نیز وظایف فرعی مخصوصی به خود دارند.سیستم های مکانیکی می توانند باز باشند و یا بسته. اگر رفتارشان به وسیله هیچ رویداد یا شرایط بیرونی متاثر نشود بسته هستند و درغیر این صورت باز خواهندبود. جهان از دیدگاه نیوتن به منزله یک سیستم مکانیکی بسته (خودشمول) بـدون هیچگونه محیطی، دیده می شد. در مقابل، سیاره زمین به منزله سیستمی که حرکتش به وسیله سایر سیاره ها، ستاره ها و نیروهای دیگر متاثر می شود انگاشته می شد، از این رو یک سیستم باز فرض می شد. آن اجزایی که بدون آنها یک سیستم توانایی اجرای وظایفش را ندارد، اجزای ضروری و باقی اجزا غیرضروری به حساب می آیند. به عنوان مثال، موتور اتومبیل یک جزء ضروری است درحالی که فندک آن این چنین نیست.

ویژگیهای سیستمهای مکانیکی:

یک سیستم مدیریت مکانیکی، مناسب شرایطی است که باثبات و پایدار باشد. ساختارهاي مكانيكي با ويژگيهايي نظير پيچيدگي و رسميت زياد و تمركز گرايي شناخته مي شوند، چنين ساختارهايي با وظايف يكنواخت مناسبت داشته و بر رفتارهاي برنامه ريزي شده متكي بوده و در واكنش به رويدادهاي پيش بيني نشده نسبتاً كند عمل مي كنند.

1. کارهایی که نیاز به تخصص ویژه دارند از سایر کارها متمایز می گردند. کسانی که کارهای تخصصی و ویژه را انجام می دخند علاقه شدید دارند که شیوه های انجام دادن کارها را بهبود بخشند و وسایل و ابزار جدیدی به کار گیرند.

2. روابط بین اعضا به طورت عمودی است، یعنی رابطه باید به صورت رئیس و مرئوسی باشد.

3. کارها، نوع رفتار و وظایف طبق بخشنامه ها، دستورالعملها و تصمیماتی که گرفته شده به وسیله سرپرستان و مقامات ارشد به اجرا درمی آید.

4. برای دانش، تجربه و مهارتهایی که در درون سازمان وجود داشته باشد اهمیت بیشتری قائل می گردند.

5. اشخاصي كه به تصدي شغلي گمارده مي شوند بايد آموزشهاي شغلي و تخصص لازم را ديده باشند.

6. فعاليت رسمي سازمان بيشترين اهميت را دارد و مديريت از مقررات و خط مشي ها، رويه ها و آئين نامه هاي حاكم بر سازمان تبعيت مي كند.

7. همچنين براي اطمينان يافتن از انجام منظم و مداوم وظايف و مسووليتها مقررات و آئين نامه هايي تدوين مي شود.

سیستم های ارگانيكي:

سیستم های ارگانیکی، سیستم هایی هستند که حداقل یک هدف (GOAL) یا مقصود (PURPOSE) از خودشان دارند. مثل حفظ بقا، که رشد برای آن اغلب عاملی ضروری تلقی می شود. درحالی که اجــزایشان هیچ هــدف و مقصـودی را پی نمی گیرند اما وظایفی درخدمت هدف و مقصود سیستم کلی دارند. سیستم های ارگانیکی ضرورتاً باز هستند، یعنی تحت تاثیر عوامل بیرونی قرار می گیرند. بنابراین، تنها زمانی قابل فهم هستندکه در پیوند با محیطشان بررسی گردند. محیط هر سیستم شامل مجموعه ای از متغیرهاست که می توانند رفتار سیستم را متاثر کنند. اجزای یک سیستم ارگانیکی، هم می تواند ضروری باشد و هم نباشد. به عنوان مثال قلب یک جزء ضروری برای سیستم انسان است درحالی که ناخن چنین نیست.

ویژگیهای  سیستمهای ارگانيكي:

اگر شرایط در حال تغییر باشد و پیوسته مسئله های تازه ای به وجود آید و نیز شرایط یا موقغیتهای آینده را نتوان پیش بینی کرد، سیستم مدیریت ارگانیک مناسب خواهد بود. ساختارهاي ارگانيكي نسبتاً منعطف و انطباق پذير بوده، داشتن تعهد به سازمان، بدون توجه به میزان تخصص. تأكيد بر ارتباطات موازي بجاي عمودي دارند، ارتباطات بین مقامهای مختلف بیشتر جنبه مشاوره دارد نه فرماندهی، نفوذ در آنها بجاي اينكه بر مبناي اختيارات ناشي از پست سازماني باشد براساس مهارت و دانش صورت مي گيرد. مسووليتها بجاي اينكه صرفاً براساس شرح شغل باشد، بصورت انعطاف پذير، تعريف شده و تأكيد بجاي اينكه بر صدور دستورات باشد برروي مبادله اطلاعات است.

ویژگیهای اساسی ساختار ارگانیک عبارتند از:

اختيارات غيرمتمركز، قوانين و مقررات كمتر، غيررسمي بودن تعاريف مشاغل، تطبيق با محيط، شبكه ارتباطات شخصي و غيررسمي و همچنين توجه بيشتر به خود كنترلي بجاي اعمال كنترل از طريق سلسله مراتب معرفی می کند. 

- اگرچه سیستمهای ارگانیک، همانند سیستمهای مکانیکی، دارای سلسله مراتب اختیارات سازمانی نیستند، ولی در آنها نوعی طبقه بندی قابل مشاهده است. پستهای سازمانی را بر اساس ارشدیت ( یعنی تخصص بالاتر ) تفکیک می نمایند. در تصمیم گیریهای گروهی، اغلب، مقامات ارشد و باسابقه حرف آخر را می زنند، در سیستم ارگانیک، کسی صاحب قدرت و اختیار می گردد که نسبت به بقیه، از توانایی و آگاهیهای بیشتری برخوردار باشد، یعنی « اختیارات در دست بهترین ها » است. میزان اختیارات نیز از طریق اجماع ( توافق نظر ) تعیین می گردد.

- در سیستمهای ارگانیک نسبت به سیستمهای مکانیکی، میزان تعهد به سازمان، بسیار گسترده تر است و فرد متخصص نسبت به کار تخصصی خود تعهد دارد. در سیستمهای ارگانیک به ندرت می توان بین سازمان « رسمی » و « غیررسمی » فرق قائل شد.

- اعضای سازمان درباره ارزشها و هدفهای سازمان باورهای مشترکی دارند و این پدیده می تواند جای خالی سیستم فرماندهی مبتنی بر سلسله مراتب اختیارات سازمانی را ( که در سیستم مکانیکی دیده می شود ) پر نماید.

مدیر ساختار ارگانیک:

مدیر یک ساختار ارگانیک فردی دستپاچه و مضطرب است. وی دائم نگران نوع کاری است که باید انجام دهد. نگرانی او از این بابت است که نمی داند دیگران از او چه انتظاری دارند و پیوسته نگران کارهایی است که دیگران باید انجام دهند. در واقع، هنگامی که یک ساخنار ارگانیک بخواهد به شیوه ای اثربخش کار کند در برابر عوامل محیطی بدین گونه واکنش نشان می دهد:

اگر ابهامی که به صورت ظاهر او را فرا گرفته است قابل توجیه نباشد، این تشویش به صورت رنجش و آزردگی خاطر پدیدار می گردد. در چنین موقعیتی، گاهی همه مدیران و گاهی برخی از آنها آرزوی ساختاری مشخص تر می کنند، یعنی ساختاری که در آن نقشهای افراد تعریف شده باشد. این که فرد مسئول انجام چه کارهایی است؟ باید نگران چه چیزهایی باشد و نسبت به چه کارهایی نگران نباشد. نتیجه چنین می شود که هرقدر پستهای سازمانی، به صورت دقیق تر تعیین شوند، مدیر باید به میزان بیشتری « همه چیزدان » شود، به گونه ای که هیچ وظیفه یا کار تخصصی به صورت کامل یا جزئی، بدون سرپرست و مسئول مستقیم باقی نماند، بار اضافی بر دوش کسی که مسئولیت ندارد، تحمیل نگردد و کسی که باید کاری را انجام دهد بدون اختیارات ذی ربط نباشد. باید مقررات رفتاری را که تاریخچه سازمان کارساز بودن آنها را به اثبات رسانیده، به کار برد و کارهای تخصصی مشخصی را در نظر گرفت تا بتوان بدان وسیله وظایف یا کارهای افرادی که نقسهای دیربط را برعهده گرفته اند واگذار شود و آنها این نقشعا را به صورتی شایسته اجرا کنند؛ بر همین اساس بین اشخاصی که به صورت دائم در پستهای مناسب و شایسته گمارده شده اند، ارتباط برقرار می گردد.

 

وجوه تمايز بين الگوي سازماني ارگانيک و مكانيک

به طور کلی:

مديريت مكانيكي شيوه‌اي از مديريت است كه سازمان را در حال ايستا نگه مي‌دارد ساختار آن را تحكيم مي‌بخشد. اما مديريت ارگانيكي شيوه‌اي است كه كليه افراد سازمان را به صورت واحد زنده و متأثر از يكديگر در نظر مي گيرد. در اين روش مدير، آزادي عمل به افراد اعطا مي‌كند و افراد مستقلاً روش كار را انتخاب مي‌كنند. يكي از ويژگيهاي بارز سازمان‌هاي ارگانيكي مشاركت افراد در كليه امور سازمان است كه اين امر باعث تقويت و پرورش روحيه خلاقيت وكارآفرينی كاركنان مي‌شود كه خود عامل مهم در بهبود و بازسازي سازمان است. برنز يكي از ضعف‌هاي مهم ساختار مكانيكي را اين‌گونه بيان مي‌كند كه در سازمان‌هاي مكانيكي روال معمول براي رسيدگي به موضوعي كه خارج از حدود وظایف يك نفر قرار مي‌گيرد ارجاع آن به يك كارشناس مربوط و يا سپردن آن به يك مافوق است.

برنز و استاكر در جواب اين سؤال كه تحت چه شرايطي به كارگيري ساختار ارگانيك بر ساختار مكانيكي ارجحيت دارد معتقدند كه: ارجحيت يك ساختار بر ساختار ديگر بستگي به موقعيت دارد همچون:

1- هر قدر كه افراد در سازمان از توانايي‌هاي فكري و ذهني بيشتري برخوردار باشند به همان اندازه ساختار ارگانيك مناسب‌تر خواهد بود.

2- هر قدر محيطي كه سازمان درآن واقع شده است دچار تغييرات بيشتر و سريع‌تر باشد به همان اندازه به اهميت انعطاف‌پذيري در ساختار ارگانيك افزوده مي‌شود.

 از سازمان یادگیرنده تا یاددهنده

در دهه 80 و 90 سازمانها در رویارویی با تحولات شدید محیطی به این نتیجه رسیدند که بایستی برای مقابله با این ناملایمات به یادگیری روی آورند. اما با این تفاوت که سرعت یادگیری سازمانی بایستی سریعتر از سرعت تغییرات محیطی باشد. بنابراین، مفهوم یادگیری سازمانی مطرح و به سرعت مورداستقبال قرار گرفت. اما در هزاره جدید بسیاری از سازمانهای جهانی اعتقاد دارند که فقط سازمان یادگیرنده کافی نیست، بلکه بایستی به سازمان یاددهنده مبدل شوند. این مقاله درصدد توضیح سازمان یاددهنده است.

توسعه سازمان
در ادبیات مربوط به توسعه سازمان، حوزه دیگری که نظر اندیشمندان را به خود جلب کرده است یادگیری است. یادگیری یعنی کسب مهارتها، دانش و توانائیهایی که به تغییراتــــی نسبتاً پایدار در رفتار افراد منجر می گردد. در طول دهه گذشته سازمانهای بسیاری تلاش کرده اند که سازمان یادگیرنده باشند. به دلیل نیاز سازمانها برای انطباق با تغییرات محیطی، مفهوم سازمان یادگیرنده به طور روزافزونی شهرت پیدا کرد. یادگیری سازمانی چیزی فراتر از مجموع توان یادگیری افراد است، یعنی سازمان توانایی یادگیری خود را با خروج افراد سازمان از دست نمی دهد. یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده مفاهیم مترادفی نیستند. یادگیری سازمانی به مفهوم یادگیری افراد و گروههای درون سازمان و ســازمان یادگیرنده به معنی یادگیری سازمان به عنوان سیستمی کلی است (رهنورد، 1378، 12 - 11). به عبارت دیگر باید گفت سازمان یادگیرنده حاصل یادگیری سازمانی است. به عقیده گاروین (1993) سازمان یادگیرنده دارای توانایی ایجاد، کسب و انتقال دانش است و رفتار خود را طوری تعدیل می کند که منعکس کننده دانش و دیدگاههای جدید باشد.

در قرن بیست و یکم، یادگیری برای توسعه منابع انسانی فراتر از سطح سازمانهای یادگیرنده است. لذا سازمانهای یاددهنده پدید آمدند. برای مثال تی چی و کوهن پس از تجزیه و تحلیل برخی از شرکتهای جهانی نظیر جنرال الکتریک، پپسی، آلید سیگنال و کوکاکولا دریافتند که سازمانهای یاددهنده منسجم تر از سازمانهای یادگیرنده هستند. زیرا فراتر از این عقیده اند که اطمینان حاصل کنند، هرکسی در سازمان بایستی به طور مستمر دانشها و مهارتهای جدید را کسب کند. سازمان یاددهنــده از مدیران ارشد می خواهد که آموخته های خود را به دیگران بیاموزد.

براساس دیدگاههای نوین در مدیریت، مدیر یک مربی است. وظیفه مدیر ایجاد انگیزه و تجهیزکردن افراد معمولی است تا با شکوفا شدن توانائیهای بالقوه و پرورش آنها کارهای فوق العاده انجام گیرد و این تکامل می تواند تدریجی باشد نه ناگهانی (میرسپاسی، 1377). در سازمانهای یاددهنده، رهبران رسالت خود را در آموزش افراد جستجو می کنند، آنها آموزش می دهند، زیرا ازنظر آنان آموزش بهترین روش توسعه کارکنان و استفاده از ایده های هوشمندانه آنان در حل مسایل کسب و کارشان است. در سازمانهای یاددهنده کارکنان در رابطه با مســـایل پیش روی سازمان کسب تجربه می کنند. در سازمانها، آموزش به صورت روزانه است، آموزشهای روزانه (در رابطه با مسائل و موانعی که ممکن است در مسیر دستیابی سازمان به اهدافش ایجاد خلل کند) متفاوت از تلاشهایی است که سازمانهای یادگیرنده بر آنها تاکید داشتند و گاهی اوقات موجب بازگشت سازمان به دهه های 60 و 70 و آموزشهای اولیه روابط انسانی می گردید.

مثالهای زیادی در رابطه با نحوه اجرای این آموزشها از سوی رهبران موفق وجود دارد. بهترین نمونه جک ولش از جنرال الکتریک است. او نزدیک به 30 درصد از وقتش را به آموزش و توسعه اختصاص داد. پافشاری او همچنین موجب شد که همه رهبران جنرال الکتریک نیز به آموزش روی آورند. مثال دیگر، لاری باسایدای است او نیز از رویکردی مشابه جک ولش پیروی کرد. وقتی که تغییر شرکت را آغاز کرد، آموزش مدیران ارشد شرکت آلاید سیگنال را در رابطه با استراتژی شرکت در اولویت قرار داد و صدها روز از هر سال را به این مهم اختصاص داد. او در اولین سال از خدمتش بیش از 15 هزار کارمند این شرکت را آموزش داد. در نتیجه او به کارکنانش نشان داد که چگونه می توان برای به حرکت درآوردن کسب و کاری که در یک بازار بالغ فعالیت می کند، از ذهن خلاق استفاده اثربخش کرد.

این اقدام به شرکت کمک کرد تا بهترین عملکرد را به دست آورد. بنابراین:
هرچند که سازمان یادگیرنده برای غلبه بر تحولات محیطی می کوشد. اما تاکیدش بر فراگیری مستمر دانش و مهارتهای جدید ازطرف کارکنان، آن را از سازمان یاددهنده متمایز می سازد؛

در سازمان یاددهنده، مدیران ارشد در انتقال تجربیات و آموخته های خود به کارکنان نقش فعالی دارند؛
در مدیریت امروز مدیر یک مربی است و هدفش شکوفا کردن توانائیهای بالقوه افراد است؛
در سازمانهای یاددهنده، مهمترین مسئولیت رهبران سازمان آموزش دادناست.
استفاده از شیوه آموزش مستمر نقش مهمی در استفاده از ایده های کارکنان و مشارکت آنان برای حل مسایل کسب و کار دارد.

سازمان ارگانيك Organic Organization

ارگانیك(Organic) در لغت به معنی به‌سامان، منظم، وابسته به موجود زنده آمده است. بنابر دیدگاه اقتضایی، نمی­توان ساختار یكسانی را برای تمام سازمان­ها تجویز كرد و هر ساختاری، مناسب هر سازمانی نیست. از جمله عواملی كه در تجویز ساختار برای یك سازمان باید به آن توجه داشت، عوامل محیطی است. محیط، عبارت است از تركیبی از مؤسسات یا نیروهایی كه بر عملكرد سازمان، تاثیر می‌گذارند و سازمان، كنترل كمی بر آنها دارد و یا اینكه كنترلی بر آنها ندارد.

پویایی یا ایستایی محیط­ها، به سرعتِ تغییر و تحول در عوامل محیطی بستگی دارد. محیط­های پویا نسبت به محیط­های ایستا، عدم اطمینان بیشتری ایجاد می­كنند. مدیران تلاش می­كنند تا عدم اطمینان محیطی را حداقل كنند؛ زیرا كه عدم اطمینان محیطی، تهدیدی برای اثربخشی سازمان محسوب می­شود.

 نوع فعالیت‌ سازمان ارگانیکی

معمولا مدیران از طریق فرآیند برنامه­ریزی، خود را با محیط خارج وفق (انطباق با محیط) می­دهند. آنها برنامه­هایی را ارائه کرده و به اجرا درمی‌آورند؛ تا به وسیله آنها، فعالیت­های سازمان را هدایت كرده و بر رفتار گروه­های ذی‌نفع موجود در محیط، تأثیر گذاشته و با عواملی كه به صورت غیر مستقیم در محیط وجود دارند، خود را وفق دهند. راه دیگر این است كه سازمان، با تغییر در ساختار رسمی خود، بكوشد خود را با محیط، سازگار كند.

نتایج تحقیقات برنز و استاكر نشان می­دهد، در مواردی كه محیط خارجی، مطمئن و پایدار است، سازمان­ها دارای مقررات دقیق و سلسله مراتب اختیارات مشخص هستند و سازمان، رسمی و متمركز است. برنز و استاكر در مورد این سازمان­ها اصطلاح سیستم سازمانی مكانیكی [ماشینی] را بكار بردند. چنین ساختار­هایی، علاوه بر اینکه مناسب وظایف و فعالیت‌های تكراری‌اند، تا حد زیادی به رفتارهای برنامه‌ریزی‌شده متكی هستند و در واكنش به رویدادهای پیش‌بینی‌نشده، كُند عمل می‌كنند.

همچنین آنها دریافتند كه در محیط­هایی كه به سرعت تغییر می­كردند، سازمان­ها، ساختارهای دقیق نداشتند. این سازمان‌ها، انعطاف‌پذیر بوده و پویایی داشتند. در این سازمان­ها، معمولا قوانین و مقررات، به صورت نوشته وجود نداشت؛ سلسله مراتب اداری مشخص نبود و سیستم تصمیم­گیری غیر متمركز بود. برنز و استاكر در مورد آنها، اصطلاح سیستم سازمانی ارگانیكی را به كار بردند.

در ساختارهای ارگانیكی، تأكید بر روابط موازی[افقی] به جای روابط عمودی است؛ نفوذ در آنها به جای اینكه بر مبنای اختیارات ناشی از پست سازمانی باشد، براساس مهارت و دانش صورت می‌گیرد؛ مسئولیت‌ها به جای اینكه صرفا بر اساس شرح شغل باشد، به صورت انعطاف‌پذیر تعریف شده و  به جای صدور دستورات، روی مبادله اطلاعات تأكید می­شود.

به زعم برنز و استاكر، مؤثرترین ساختار، ساختاری است كه خود را با الزامات محیط تطبیق دهد؛ یعنی طرح ماشینی در یك محیط با ثبات و مطمئن، قابل استفاده است و ساختار ارگانیك در یك محیط متلاطم و دارای تغییر زیاد بكار می­رود.

برخی از صاحب‌نظران معتقدند كه وجه تمایز سازمان­های موفق از سایر سازمان‌ها آن است كه سازمان­های موفق، از توانایی بیشتری برای پاسخ­گویی سریع به چالش‌های تكان‌دهنده محیط در حال تحول امروز، برخوردارند. بروز تغییرات سریع در محیط، بر ضرورت آمادگی برای تعدیل طرح سازمانی می‌افزاید. مدیران بصیر به استفاده از طرح‌هایی تمایل دارند، كه ضمن تعهد به تحقق هدف‌های مهم عملكردی، سرعت و انعطاف سیستم در پاسخ‌گویی را افزایش می‌دهند.

 با مطالعه روند طراحی‌های سازمانی، پیش‌بینی می­شود كه به مرور، سازمان‌هایی انطباق‌پذیرتری داشته باشیم كه ویژگی‌های بوروكراتیك كمتری داشته باشند و فرهنگ حامی توانمندسازی و مشاركت كاركنان را ترویج نمایند.

در سازمان‌های انطباق‌پذیر معمولا از ساختارهای تیمی و شبكه‌ای استفاده می­شود. در طرح‌های ارگانیكی بر عدم تمركز اختیارات، كاهش تعداد قوانین و رویه‌های رسمی و اجتناب از مقررات دست و پاگیر، كاهش میزان تقسیم كار، گسترش حیطه نظارت و هماهنگی از طریق روش‌های شخصی[غیررسمی] تأكید می‌شود. با توجه به اینكه در این نوع سازمان‌ها بخش عمده‌ای از كارها از طریق روابط غیر رسمی و شبكه‌ای و ضمن ارتباطات میان افراد انجام می شود، این نوع سازمان‌ها را دارای ساخت نسبتا منعطف می­دانند. در طرح‌های ارگانیكی این روابط غیر رسمی شناسایی شده و مشروعیت می‌یابند؛ حتی برای بهبود عملكرد آنها، منابعی در نظر گرفته می‌شود. این نوع طراحی برای سازمان‌هایی كه محیطی پویا دارند، بهترین كاربرد را دارد. همچنین در محیط‌های كار جدیدتر كه نیاز به مدیریت كیفیت جامع و ایجاد مزیت رقابتی افزایش می‌یابد و بر ضرورت انجام كارها به صورت تیمی و جدیت در پاسخ‌گویی به مشتریان افزوده می‌شود، طرح‌های ارگانیكی بیشتر متداول می‌گردد.

انواع سازمان ارگانیکی

مینتز برگ به دو شكل از سازمان‌های ارگانیكی، اشاره كرده است:

1. ساختار ساده؛ ساختار ساده از یك یا چند مدیر عالی و گاهی اوقات تعدادی مدیر میانی و افرادی كه در سطح عملیاتی انجام وظیفه می­كنند، تشكیل می­شود.

از این نوع ساختارهای منعطف، معمولا در سازمان‌های كارآفرین كوچك استفاده می­شود. در این نوع سازمان­ها به دلیل سادگی و اندازه كوچك سازمان، مدیران می­توانند ضمن آزادی عمل بسیار زیادی كه برای كاركنان خود قائل شده، به طور متمركز آنها را كنترل كنند؛ که معمولا كارها بدون رسمیت و استانداردسازی انجام می­شوند. ساختارهای ساده به خوبی می‌توانند با شرایط پویا و متحولِ محیط‌هایی كه خیلی پیچیده نیستند، انطباق پیدا كنند.

2. سازمان ویژه موقت(ادهوكراسی)؛ در ادهوكراسی گروه‌های كاری تشكیل‌شده و بر حسب ضرورت، مأمور انجام امور می­شوند. این ساخت برای انجام كار كل سازمان بر واحد­های سازمانی كوچك مردم‌گرا (دموكراتیك) و نسبتا خود­گردان تأكید دارد. در این سازمان‌ها ضوابط و مقررات، در حد بسیار محدودی بكار گرفته می‌شوند و همكاری گروهی در حل مسائل و انجام كارها، تقویت شده و اختیار به كسانی تفویض می‌گردد، كه برای انجام یك كار ویژه و معین، در شرایط بهتری قرار دارند. همچنین در این سازمان‌ها تمایز چندانی میان صف و ستاد مشاهده نمی­شود، بر سلسله مراتب تاكید نشده و كاركنان، معمولا به صورت تیمی فعالیت می‌كنند. ویژگی‌های سازمان‌های ادهوكراتیك برای موفقیت سازمان‌هایی كه موفقیت آنها در محیط‌های پیچیده و پویا، متكی به استمرار نوآوری است، بسیار مناسب است.

ویژگی‌های سازمان‌های ارگانیكی

1.   كاركنان در انجام كارهای مربوطه همكاری می­كنند؛

2.   وظایف و كارها براساس گروه­های كاری، تعریف و تعیین می‌شوند؛

3.   مقررات و كنترل اعمال نمی‌شود و مقررات و سلسله مراتب اداری دقیق وجود ندارد؛

4.   اطلاعات در دست افراد زیادی است و افراد زیادی امور را كنترل می‌كنند؛

5.   مسیر ارتباطات بین افراد به صورت افقی است[برخلاف رابطه رئیس و مرئوس، بالا به پایین نیست؛

6.   وظایف بصورت منعطف تعریف می­شوند؛

7.   قدرت و نفوذ ناشی از مهارت و خبرگی(به جای اختیار سازمانی)، است؛

8.   هماهنگی به صورت شخصی و غیر رسمی انجام می­شود؛

9.   حیطه نظارت وسیع و گسترده است.

مدیریت منابع انسانی (Human Resource Managemant)

مفهوم مدیریت منابع انسانی (HRM) برای اولین بار در اواسط دهه هشتاد میلادی معرفی شد.

تعریف

مدیریت منابع انسانی عبارت است از مدیریت و اداره استراتژیک (بلندنظرانه) و پایدار با ارزش‌ترین دارایی‌های شرکت، یعنی کارکنانی که در آن‌جا کار می‌کنند و منفرداً در کنار هم، شرکت را در وصول به اهدافش یاری می‌دهند.

جنبه‌های مدیریت منابع انسانی

1. جنبه‌های سخت (Hard Version of HRM)

جنبه سخت HRM بر وجوه کمّی، محاسباتی و تجاری به شیوه‌ای عقلایی همانند سایر عوامل اقتصادی تاکید می‌کند و با فلسفه مبتنی بر کسب و کار، سازگار است و تاکید می‌کند؛ کارکنان را به گونه‌ای باید مدیریت کرد تا بتوان از آنها ارزش افزوده حاصل نمود و برای شرکت، مزیت رقابتی خلق کرد. فلسفه مبتنی بر کسب و کار، کارکنان را سرمایه‌ای انسانی می‌داند که می‌توان با آموزش و توسعه آنها به سود دست یافت.

2. جنبه‌های نرم (Soft Version of HRM)

این جنبه، از مفاهیمی چون: مکتب روابط انسانی، تاکید بر ارتباطات، انگیزش و رهبری نشات و ریشه گرفته است.

استری در باره نرم HRM این چنین نظری دارد:

باید با کارکنان مثل دارایی‌های با ارزش رفتار کرد و تعهد، سازگاری و مهارتهای آنها را موجب و منبع مزیت رقابتی شرکت دانست.

به نظر گست، جنبه نرم HRM به کارکنان به دیده وسیله می‌نگرد نه هدف.

این جنبه ونگرش به مدیریت منابع انسانی برای به دست آوردن تعهد (قلب و فکر) کارکنان از طریق مشارکت دادن آنها، ارتباطات و دیگر روشهای مناسب تاکید می‌کند و همچنین بر نقش کلیدی فرهنگ سازمانی تاکید می‌شود. بهره‌مندی دو جانبه (پذیرش این که در یک زمان می‌توان هم منافع مدیران و هم منافع کارکنان را تامین کرد) کانون توجه و به عنوان نگرش تساوی گرا است. بنابر نظر گنارد و جاج، فرض بر این است که سازمانها هماهنگ و یکپارچه‌اند و کارکنان آن در تحصیل اهداف سازمانی اتفاق نظر دارند و همه مثل اعضای یک گروه کار می‌کنند.

اهداف HRM

هدف کلی آن عبارت است از: تضمین این که سازمان بتواند به کمک کارکنانش به موفقیت برسد.

اهداف جزئی و خاص

1. سازمان را قادر سازد تا کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه را جذب کند و به خدمت گیرد.

2. از طریق آموزش کارکنان و فراهم آوردن مستمر فرصتهای ارتقای شغل برای آنها، ظرفیت‌های ذاتی ایشان (مشارکت، توان بالقوه و همکاری آنها) را تقویت کند و توسعه دهد.

3. سیستم‌های کاری با عملکرد بالا طراحی کند که در برگیرنده این عناصر باشد:

ـ‌ رویه‌های انتخاب و جذب موثر و مفید،

ـ سیستمهای پرداخت انگیزشی مبتنی بر عملکرد و بر حسب اقتضا،

ـ توسعه مدیریت،

ـ انجام فعالیتهای آموزشی مرتبط با نیازهای سازمان.

4. روشهای مدیریتی با تعهد بالا را توسعه دهد؛ به صورتی که کارکنان را ذینفعان با ارزش سازمان قلمداد نماید و به تفاهم، همکاری و اعتماد متقابل بین کارکنان و سازمان کمک کند.

5. جو مناسبی فراهم آورد که در آن فضا بتوان روابطی موثر و هماهنگ را از طریق مشارکت بین مدیران و کارکنان برقرار و حفظ نمود.

6. محیطی فراهم آورد که در آن کار گروهی و انعطاف پذیری امکان پذیر باشد.

7. به سازمان کمک کند تا نیازهای گروههای ذینفعش (مالکان، نهادها و سازمانهای دولتی، متولیان، مدیران کارکنان، مشتریان، منابع فروش و به طور کلی عموم مردم) را شناسایی کند توازن و تعادل بشخد و سپس آنها را تامین کند.

8. تضمین کند که به کارکنان بها و ارزش می‌دهند و به آنها بابت آنچه که انجام می‌دهند و به دست می‌آورند، پاداش می‌دهند.

9. با درنظر گرفتن تفاوتهای فردی و گروهی کارکنان از حیث مهارتها و سلایق و روحیات، نیروی کاری متنوع را ایجاد و مدیریت کند.

10. تضمین کند و مطمئن شود که فرستها برای همه اعضای سازمان یکسان است.

11. یک روش اخلاقی را برای مدیریت کارکنان برگزیند که بر محور توجه به کارکنان انصاف و شفافیت استوار باشد.

12. رفاه جسمی و روانی کارکنان را فراهم آورد و بهبود بخشد.

ویژگیهایی از مدیریت منابع انسانی

به اتکای مجموعه‌ای از نقطه نظرات صاحب نظران در این زمینه، می‌توان گفت:

1. مدیریت منابع انسانی بر اهمیت جلب تعهد کارکنان نسبت به سازمان، ماموریت و ارزش‌های آن تاکید می‌کند، لذا (تعهد محور) است.

2. بر هماهنگی استراتژیک بین منابع انسانی و دیگر واحدهای مختلف سازمان تاکید می‌کند (هماهنگی میان استراتژی کلان شرکت و استراتژی‌های منابع انسانی آن).

3. فعالیتی است که توسط مدیران ارشد هدایت می‌شود.

4. مدیران صف، مسئول اجرا و دستاوردهای آن هستند.

5. به طرق مختلف به خلق و حفظ مزیت رقابتی شرکت کمک می‌کند و بر افزایش ارزش به ویژه برای مسئولان تاکید می‌ورزد.

6. با بینشی فراگیر و با ثبات از طراحی و اعمال سیاست‌های اشتغال که منافع دو طرف (مدیران و کارکنان) را تامین کند حمایت می‌کند (یعنی از طراحی و توسعه روشها و سیاست‌های منابع انسانی یکپارچه حمایت می‌کند).

 

مدیریت دانش   knowledge management

تعریف: مدیریت دانش

 

 راهبردها و فرآیندهایی هستند که قادرند تولید و جریان دانش را به منظور ایجاد و برآورده ساختن انتظارات سازمان، مشتریان و کاربران در کل سازمان به وجود آورند. مدیریت دانش، فرایند گسترده ای است که امر شناسایی، سازماندهی، انتقال و استفاده صحیح از اطلاعات و تجربیات داخلی سازمان را مورد توجه قرار می دهد. امروزه دانش مهم ترین دارایی سازمان ها محسوب می شود، لذا مدیریت دانش به منزله چالش کشف دانایی های فردی و تبدیل آن به یک موضوع اطلاعاتی به نحوی که بتوان آن را در پایگاه های اطلاعاتی ذخیره کرد، با دیگران مبادله نمود و در فرایند کارهای روزمره به کار گرفت.
مدیریت دانش، موضوع مهمی است، زیرا به مهم ترین سرمایه ارزشمند سازمانی یعنی سرمایه های فکری (Intellectual Capital) مربوط می شود. مدیریت دانش با تبدیل سرمایه های انسانی به دارایی های فکری سازمان یافته برای سازمان ایجاد ارزش می کند.
مدیریت دانش مستلزم وجود رهبری آگاه و تأثیرگذار در سازمان است. از عناصر جلوبرنده مدیریت دانش، فرهنگ سازمانی متکی بر خلاقیت و نوآوری است. برای توسعه مدیریت دانش در سازمان باید تغییراتی که منجر به تعامل و یا بازسازی دانایی می گردند، به طور نظام مند تشویق و حمایت شوند.
سازمان ها برای این که بتوانند مدیریت دانش را توسعه داده و تقویت کنند، باید در ۵ فعالیت عمده مهارت لازم را کسب نمایند. این پنج مهارت به شرح زیر است:

• قدرت حل نظام مند مسأله را پیدا کنند.
• توانایی کسب تجربه از موفقیت های دیگران و بکارگیری راهکارهای نوین را داشته باشند.
• تجارب قبلی و فعلی را به کار گیرند.
• خود را با الگو برداری از سازمان های موفق مقایسه نمایند.
• توانایی انتقال مؤثر و سریع دانش را در تمام سطوح سازمان داشته باشند.

هرکدام از این مهارت ها نیازمند تفکر ویژه، ابزار و رفتار معینی است که باید به هنگام بکارگیری آنها مورد استفاده قرار گیرد. پدیده مدیریت دانش بستگی به مختصات دانش و منابع آن، شناسایی و طرح فعالیت های مربوط به دانش و منابع آن و تشخیص عواملی که در هدایت مدیریت دانش نفوذ دارد، خواهد داشت.

راهبردهای مدیریت دانش                                                                                                          

• چه نوع دانایی و دانش برای کار و سازمان شرکت حیاتی است؟
• این دانش چگونه بر عملکرد کار و سازمان شرکت تأثیر خواهد گذاشت؟
• در فضا و محیط امروز در کجا و چگونه این دانش باید مدیریت شوند؟

عوامل حیاتی موفقیت مدیریت دانش

پیوند با عملکرد اقتصاد ی و ارزش صنعت؛ زیربنای فنی و سازمانی؛ ساختار استاندارد و قابل انعطاف؛ فرهنگ دانش دوستی؛ مقصد و زبان شفاف؛ ایجاد کانال و معبر برای انتقال دانش و حمایت مدیریت ارشد.
مدیریت دانش مستلزم تعیین فرصت ها و تهدیدات فراروی سازمان است. پس از آن که تعیین شکاف دانش سازمان که گواه بر فاصله بین وضع موجود دانش سازمانی و دانش مطلوب و مورد نیاز سازمان است، خلاء دانش سازمان را مشخص می کند. دانش ضمنی (implicit Knowledge) و آشکاری (Explicit knowledgt) که در سازمان ها وجود دارد، باید شناسایی و سازماندهی شده، مورد استفاده صحیح قرار گیرد و انتقال یابد. مدیریت دانش همانند ذکاوت در امور مالی، مهارت است و مدیرانی در رقابت پیروز خواهند شد که این مهارت را یاد گرفته و آن را توسعه دهند. دانش را می توان به شیوه های مختلفی مدیریت کرد: ایجاد شبکه های دانش، جابه جایی افراد در این شبکه ها و به کار گماردن مدیران و کارکنان. عامل انسانی در فرایند مدیریت دانش و سازمان های دانش محور از نقش اساسی برخوردار است. توانایی افراد برای کار در شرایط جدید و بهره گیری از دانش و اطلاعات موجود و انتقال آن، عامل تعیین کننده در پیاده سازی راهبرد مدیریت دانش در سازمان است. ظرفیت یادگیری افراد در بهره گیری از دانش موجود برای بهبود مستمر عملکرد شغلی نیز در تبدیل شدن به سازمان یاد گیرنده از نقشی اساسی برخوردار است. سازمان های یاد گیرنده به طور مستمر در پی افزایش قابلیت های خود در زمینه خلاقیت، نوآوری و تحول هستند که عمدتاً از طریق آموزش و بهره ور ساختن نیروی انسانی میسر می گردد.

مدیریت مالی

 پرداختن به مسائل مالی از ملزومات اساسی هر مؤسسه ای است. حتی در مورد سازمان های غیر دولتی نیز مسألۀ پول پس از موضوعات مربوط به نیروی انسانی و مشارکت کنندگان، بیش از هر چیز دیگری وقت مدیران را به خود اختصاص می دهد. زمان لازم برای رسیدگی به مسائل مربوط به درآمد ها، هزینه ها، قابلیت های مالی در حال و آینده، حقوق مالی مشارکت کنندگان، سرمایه گذاری های مدنی و مسائلی که به در یک کلام، نزدیکی مفهومی زیادی با موضوع پول دارند را می توان به شکلی زیر مجوعۀ عنوان سازمانی مدیریت مالی دانست. به عبارت صحیح تر مدیریت مالی عبارت از به انجام رساندن وظایف اصلی برنامه ریزی وکنترل در مورد منابع مالی یک سازمان است که معمولاً به دلیل اهمیتی که دارد بر عهدۀ یکی از معاونت های اصلی مدیر عامل سپرده می شود. با این وجود فرض بر آن است که در جهت حفظ استقلال و رعایت اصل عدم تمرکز، هر یک از بخش های سازمانی در یک نهاد اجتماعی نیز خود قسمتی از مسؤلیت رسیدگی به مسائل مادی شان را بر عهده می گیرند و تنها وظیفۀ رسیدگی به تمامی این فعالیت ها و مدیریت منابع مالی کل مؤسسه بر عهدۀ معاونت مالی خواهد بود. مدیریت مالی برای یک نهاد اجتماعی را می توان در دو دستۀ کلان و خرد تقسیم بندی کرد .

بحث مدیریت مالی در ابعاد درون سازمانی اش، با اجرای دقیق و علمی وظایف پنج گانۀ: حسابداری، کنترل های داخلی، بودجه بندی، گزارشات مالی و حسابرسی، تکمیل خواهد شد. اگر چه داشتن نظامی منسجم برای دستیابی به نتایج مطلوب از تأمین مالی و همچنین وظایف پنج گانۀ درون سازمانی برای هر نهاد اجتماعی ضروری است، گاهی نیز به انجام رساندن آنها مطابق خواستگاه های قرض دهندگان یا سرمایه گذاران برون سازمانی یا فرامرزی اجتناب ناپذیر خواهد بود. انجام این کار نیز جز با مطالعه و پژوهش لازم در مورد نهاد حمایت کنندۀ مالی، ممکن نیست. وظیفۀ تعیین و اجرای بررسی های لازم در این مورد بر عهدۀ معاونت مالی یک مؤسسه و کارمندان اجرائی در اختیار اوست. با توجه به ویژگی های منحصر به فرد خواستگاه هائی این گونه از طرف نهاد های اجتماعی برون سازمانی، امکان در نظر گرفتن تمام جوانب آن در تشریح کلی وظایف مدیریت مالی وجود ندارد.